Was genau ist ein Unternehmen? Was macht seinen Wert aus? Handelsregistereintrag, Sachanlagen (Gebäude, Maschinen, Anlagen etc.), Geld auf Konten, Personen, Know-how, Vertragsbeziehungen mit Partnern, Daten.
All diese Vermögenswerte müssen vom Unternehmen gepflegt werden, um seinen langfristigen Wohlstand sicherzustellen. Ein wesentlicher Teil der Sorgfalt besteht darin, Vermögenswerte zu kennzeichnen, zu erfassen, zu beschreiben und zu quantifizieren. Die Beschreibung sollte auch eine Aufzeichnung der Verbindungen zwischen den Vermögenswerten enthalten. Krawatten halten das Ganze zusammen. Sie geben den Vermögenswerten Kontext und Richtung. Diese Aufzeichnungen bilden ein imaginäres Bild des Unternehmens – eines oder mehrerer Models. Manchmal sind die Modelle sogar das Wertvollste am Unternehmen, denn aus diesem imaginären Fußabdruck lässt sich das gesamte Unternehmen rekonstruieren und bei existenziellen Problemen retten. Ein imaginäres Bild kann „von Mensch zu Mensch“ übertragen werden. So kann das Unternehmen auch bei zeitlicher oder räumlicher Verschiebung von völlig anderen Menschen als denen, die es ursprünglich geführt haben, wiederbelebt werden. Informationen in Form von Modellen gewährleisten die Unabhängigkeit des Unternehmens von bestimmten Personen. Sie steigern somit den Wert des Unternehmens beim Verkauf. Denn sie verringern das Risiko eines Wertverlustes für Anleger, wenn bestimmte Mitarbeiter ausscheiden.
Wie sehen die Modelle in Wirklichkeit aus? Dabei handelt es sich meist um textgrafische Dokumente, die verschiedene Aspekte der genannten Vermögenswerte aufzeichnen. Und nicht nur ihr aktueller Zustand, sondern auch die vergangene Entwicklung und zukünftige Absichten und Ziele. Zu den Modellen gehören Dokumente, die beschreiben, was das Unternehmen tun möchte (Produktionsdokumentation), wie es auf dem Markt erfolgreich sein möchte (verschiedene Geschäftsmodelle), Architekturen interner Ressourcen (Gebäudepläne, Produktionslinien, IT-Architektur) und die Aufteilung der Aktivitäten (Prozess). Modelle), plant die Umsetzung ihrer Absichten (Projektpläne) und nicht zuletzt Finanzmodelle.
Einige der Dokumente sind sogar obligatorisch. Z.B. Finanzberichte, die das Unternehmen sogar den staatlichen Behörden vorlegen muss. Einige werden vom Unternehmen freiwillig erstellt. Natürlich kostet die Erstellung und Pflege von Modellen etwas. Natürlich beginnt jedes Unternehmen zunächst mit den obligatorischen Daten/Dokumenten und geht dann entsprechend den verfügbaren Quellen zu den optionalen über, die aus seiner Sicht immer weniger wichtig (nützlich) sind.
Finanzmodelle, Prozessmodelle, Richtlinien und Managementdokumentationen finden sich oft am Ende des imaginären Pelotons.
Gleichzeitig dienen Modelle nicht nur einem einzigen Zweck. Mehrfachnutzbarkeit erhöht ihren Wert. Sie möchten von Investoren, Kunden (verschiedene „ISO“-Zertifizierungen), Aufsichtsbehörden, Banken bei der Beantragung von Krediten und Mitarbeitern (bei der Einstellung oder Beförderung von Mitarbeitern) gesehen werden.
Es sollte eine klare Kontinuität zwischen den Modellen bestehen, damit ihre gegenseitige Konsistenz überprüft werden kann.
Der Nutzen (Nutzen) von Modellen zeigt sich in mehreren Richtungen: Einerseits in der Einsparung von Ressourcen (auch wenn ihre Erstellung selbst etwas kostet), in der Verbesserung/Entwicklung von Arbeitsaktivitäten und in der Reduzierung von Risiken.
Damit sind wir bei der zentralen Frage angelangt, ob sich Geschäftsmodellierung lohnt. Die Genauigkeit der Berechnung hängt immer von der Zuverlässigkeit der in die Formel eingegebenen Werte ab, was in den meisten Fällen ehrlich gesagt umstritten ist. In vielen Fällen werden wir uns nur auf den Vergleich von Grenzwerten verlassen müssen. Auf den ersten Blick mag es wenig erscheinen, aber die Praxis zeigt, dass es oft ausreicht, um die richtige Entscheidung zu treffen.
Modelle sind eine Voraussetzung für das Management. Sie vereinheitlichen Kommunikationssprache und Sicht auf das Problem, visualisieren Veränderungen und unterstützen die Messbarkeit. Und wie wir wissen, geht es nicht, ohne zu messen.
Eine gute Vorgehensweise kann darin bestehen, die Aktivitäten aufzuschreiben (und wir haben bereits ein Modell), für die Unternehmensressourcen (Zeit und Geld) aufgewendet werden, zu quantifizieren, wie viel ausgegeben wird, und zu prüfen, ob die Existenz eines Modells diese Ressourcen nicht einsparen würde. Oder ob die Existenz eines bestimmten Modells nicht dazu beitragen würde, die Qualität der Ergebnisse der jeweiligen Aktivität zu verbessern und die unternehmensinterne Kommunikation zu verbessern. Ein Sonderfall ist die Situation, wenn wir eine bestimmte Tätigkeit gar nicht ausüben und der Einsatz eines geeigneten Modells es ermöglichen würde, sie überhaupt auszuführen. Ein Beispiel aus der Praxis? Im Rahmen der Diskussionen über die Lage des tschechischen Sports angesichts der Misserfolge bei den Olympischen Spielen 2024 sagt der ehemalige Sportler Lubenský, dass Sportfunktionäre nicht in der Lage seien, die Ergebnisse und Investitionen in einzelnen Sportarten kritisch zu analysieren und eine kritische Analyse mit einem Lösungsvorschlag vorzubereiten . Ihnen fehlen einfach die richtigen Werkzeuge dafür – Modelle.
Ein weiteres gutes Hilfsmittel kann es sein, sich selbst Fragen zu wichtigen Dingen für das Unternehmen zu stellen. Wie wird es dokumentiert:
Jeder Datensatz, der eine Antwort gibt, ist ein Modell. Wie gut/effizient werde ich ohne diese Modelle funktionieren?
Wie hoch sind also die Kosten im Vergleich? Werfen wir einen Blick auf einige praktische Beispiele für Werte, anhand derer die Kosten für die Modellerstellung verglichen werden können.
HR-Experten, z.B. berechnet, dass die Rekrutierung und Ausbildung eines Nachwuchskräfte in der Tschechischen Republik bis zu 150.000 CZK pro Person kostet. In den USA wird er auf 20.000 USD geschätzt. Das durchschnittliche Gehalt eines Arbeitnehmers beträgt in der Tschechischen Republik 45.000 CZK (2023), in den Niederlanden 3.500 EUR, in Deutschland 2.700 EUR und in Österreich 2.800 EUR.
Ohne Modelle wird die Einführung jeglicher Veränderungen, einschließlich der Implementierung neuer Informationssysteme, erheblich teurer. Erstmals fehlen den Systemen wesentliche Funktionalitäten oder sie funktionieren anders, als es sich der Nutzer vorstellen würde. Es gibt bekannte Fälle der Einführung öffentlicher IS (z. B. in der Tschechischen Republik im Jahr 2024 ein neues Bauverfahren oder Aufnahmeprüfungen für weiterführende Schulen), aber auch private Unternehmen sind sich der Problematik sehr wohl bewusst. Mehr als ein Drittel der Projekte enden mit einer erheblichen Budgetüberschreitung oder betrieblichen Problemen des Endprodukts. Die Kosten (nicht nur direkte finanzielle, sondern auch Einschränkungen für den Betrieb der Organisation) sind teilweise astronomisch.
Ein weiteres Beispiel für Veränderungen kann das Bestreben sein, Geld zu sparen und die Unternehmensgröße zu reduzieren. Z.B. Abschaffung des mittleren Managements. Die sogenannte Welle Unbossing erfreut sich heute auf der ganzen Welt großer Beliebtheit. Aber ein solcher Schritt kann einem Unternehmen zugute kommen und einem anderen schaden. Wie vermeide ich Schäden? Versuchen Sie, in die Zukunft zu blicken und die Veränderungen zu modellieren.